欲望情夜在过去七年中，Marco Rogers一直担任着工程主管和招聘主管的职位，通过至少400场面试雇用了超过80位优秀工程师。平均看来，他每个星期都要亲自参加一场面试。因为在他眼里，面试是一个团队必须要重视的事情，毕竟前来应聘的人未来很有可能成为自己的同事。在他的团队中，那些有着丰富面试经验的工程师，每个月顺利推进的面试大约有12到16场。
通常情况下，工程主管的主要精力，都会放在团队的建设和重建上，但Rogers不一样。在医疗保险公司Clover Health和社交网络公司Yammer工作的那段时间，Rogers的工作重心非常明确，那就是尽最大努力设计和完善招聘面试流程。正是这样一种专注和，让他帮助Yammer雇到了非常优秀的开发人才，帮助Clover Health将原本仅有一人的工程团队扩建到50人。
在这篇文章中，Rogers首先罗列了一些常见的人才招聘策略问题，解释了那些策略错误或跟不上时代潮流的原因所在。其次，他着重介绍了自己在多年工作过程中总结出来的四点面试经验，以及那些经验做法究竟如何能够与自己所的人才招聘相契合。最后，针对初创企业面试流程优化这个问题，他也是给出了自己的。
在Rogers看来，各家初创企业在招聘时，最好要避免将目标岗位所需的专业知识和技能清楚罗列出来。用他的话说：“即便你现在是一位知名连续创业家，又或者是一位经验丰富的科技团队负责人，我还是认为，在一家初创企业的早期起步阶段，你并不能百分之百确定自己想要什么样的人才。因为不确定因素实在是太多了，随着市场、竞争形势、客户等要素的不断变化，人才招聘所遵循的要求和标准也是在不断变化的。在新兴科技初创企业圈，你真正要做的就是搞清楚自己的需求，明确自己想要什么。也就是说，在刚开始，你并不知道自己究竟想要什么。这个问题的答案，需要你去逐步探索出来，而非一开始就了然于胸。然而，在现实生活中，大多数初创企业在招聘时，都会将目光局限在某些特定的专业知识和技能上。”
那么，追根究底，为什么会出现这样一种错误认知呢？Rogers解释道：“当我就这个问题征求别人意见时，我才意识到原来他们根本就没有将人才招聘以及面试流程看作是一项至关重要的商业活动。甚至可以说，他们常敷衍，只是希望能够快速借助这样一种过程来招到人才。说白了，就是走个过场，遵循着非常死板的面试模式，重复其他人已经说过的话或者做过的事。当然，这并不是说他们就对未来的同事不重视。只能说，他们更加重视的是顺利把人招进门。进门之后的事情，那就等到以后再说。总而言之，他们的态度就是如此，人才招聘并不算是一项真正的商业活动，关键就只是在于能够招到人。可其实，正是这样一种走捷径、只看结果、不看过程的态度，让他们在人才招聘上落后于其他较为优秀的同行。”
错误思维二：鉴于我们只是想招工程师，所以只要有专业技能就可以。软性技能可有可无，有就更好了。
首先，针对软性技能的培养问题，Rogers指出：“在现实生活中，有些人错误地认为软性技能是无法评估或培养的，因为它们是某些人天生就有，而某些人天生就没有的技能。但其实，并非如此。这样的想法，纯粹只是关注了软性这个词，而没有关注中心词技能。因为只要是技能，就能够后天培养，也能够利用相关标准来衡量。在一个处于成长阶段的组织当中，编写JavaScript代码，以及与高效与企业股东进行互动交流，有着同等重要的地位。”
在Rogers看来，首先要做的事情，也是最为重要的事情，就是面对现实，也就是搞清楚一家企业真正想要什么、想做什么。如果一家想要在短短几年的时间里实现十倍的业务规模扩张，那就必须要有一支足够优秀的团队作为基础支持。因此，在面试过程中，面试官就必须要对应聘者的代码编写能力和人际交往能力同时进行考察测试。
在硬性技能与软性技能的平衡抉择这个问题上，Rogers给自己团队中的工程师罗列了几条，让他们通过以下四个关键问题来进行考察：
第一，意识。应聘者如何认识？是否过于以为中心？过于自己编写出来的代码？这种态度是否会影响他们考虑或吸收他人的优质观点？
第二，适应能力。他们是否知道，对于一家企业来说，最重要的目标是成长和改变？又是否曾经在一支需要改变、需要重建的团队中工作过？如果有，那他们当时都是如何应对那些改变的？在经历那些改变的同时，是否积极寻求有利于自身成长发展的机遇？
第三，技术交流能力。他们是否了解目标岗位所需的专业知识和技能？是否曾经展现过自己熟练运用相关技能的能力？对于一些技术上遇到的难题，他们又是如何通过高质量的相互交流来解决的？他们又是否知道，除了专业技能本身，合理运用那些技能以及针对特定问题实现高效沟通，又是一种的技能？
第四，跨部门合作能力。他们是否曾经有过与其他部门人士密切合作的经历，包括工程、产品、设计、客户支持等？如果有，合作效果如何？是否顺利？如果不顺利，那他们又是如何应对和解决合作过程中出现的那些问题？
Rogers认为，面试是一个经过认真且严密设计的流程。他表示：“如果你来参加我们的面试，那么是要经过四个步骤的。这四个步骤是我们经过精心设计而成的，当然我们是不想浪费应聘者时间的，但我们还是希望能够从面试过程中得到想要的信息数据关键点。在四个步骤中，前三个是与团队进行评估，持续时长均为一个小时。最后一个，是与招聘主管进行评估。通常情况下，也就是我。在最后这个评估过程中，我可以回答任何与团队运作模式相关的问题。之所以这样设计，就是想让应聘者接触到更多团队，从他们与各位工程师的交流过程中，想象自己加入进来之后的日常工作流程以及未来职业发展。应聘者能够在面试过程中的不同环节展示自己的不同技能，每个步骤环节都有固定的和问题，问题结束之后就是无主题的对话。当然，这两个部分的时间，也是要有一个合理把控的。一方面，固定的结构、和问题，能够面试流程的公平性；另一方面，式的对话能够赋予紧张的面试流程一些人性化的轻松气氛。而且，针对这种二合一面试流程设计，我们也收到了不少来自应聘者的反馈，说是这样能够给他们足够的时间，来仔细思考自己是否适合我们的公司以及我们的团队。”
为了帮助初创企业在面试的过程中，给应聘者留下积极深刻的印象，顺利留住优质人才，Rogers专门为它们设计了一套体系。下面，他通过四个主要组成部分，来介绍了这一体系。当然，虽然是分开介绍的，但Rogers认为只有将四者结合起来使用，才能够产生最为显著的效果。
在Clover Health和Yammer工作期间，Rogers最经常采用的面试策略，就是进行三人面试。很早以前，他就发现这样一个面试组合人数能够带来很多好处。而且，更为重要的是，他也已经见过不少失败的传统面试案例。用他的话说：“一对一面试，很容易导致固定、单向的问题出现。简单地说，就是面试官问一个问题，应聘者回答一个问题，如此循环往复。但我们都知道，这并不是一种优质的面试流程。一方面，在回答问题的过程中，应聘者可能会感觉非常，自信心也可能会受到影响。另一方面，面试官或许也会因为答案毫无新意而感到失望。他们无法根据自己的判断，顺着谈话问下去，而是只能遵循那些死板的流程。所以，无论是从面试官的角度来看，还是从应聘者的角度来看，传统意义上一对一的面试方法，几乎没有任何优势可言，缺乏灵活性与协作性。”
那么，如何进一步改善这种糟糕的面试流程呢？最为简单快速，也是最有有效的方法，就是额外增加一个人。Rogers表示：“其实，可以采用两位面试官面试一位应聘者的策略。我发现，这样做不仅能够让面试过程中的对话更为高效，还能够避免从面试官到应聘者的单向问答。三个人的组合，能够让整个对话流程更为轻松顺畅，而且相关评估进行起来也会比较容易。”
通过自己工作过程中的多个真实案例，Rogers总结出来，三人面试组合确实能够带来很多好处。首先，可以非常巧妙地避免不的现象出现。其次，能够有效改变面试过程的氛围，让应聘者从传统面试中的被动测试者变为主动参与者。再次，能够让自己团队中的那些工程师也逐渐积累一些面试经验，不再是面试小白。最后，能够进一步帮助那些缺乏经验的员工提高自己待人接物的能力。
Rogers解释说，在有些人看来，面试只是特定人群的事情，比如说公司领导或者是招聘主管。可能他们认为，在一场面试中，并不是谁都有那个资格去代表公司说话。再有，想要让公司所有人都接受面试培训、掌握面试技能，是一件需要投入高成本的事情。但是，正如上文所说，面试是一项至关重要的商业活动。团队中的工程师不仅要会写代码，还要能够给招聘主管提供参考意见，看看究竟什么样的应聘者适合招进团队，毕竟有可能是以后相处多年的同事。所以，从这个角度来看的话，花上几个小时来仔细斟酌和认真选择，还常值得的。
现阶段，初创企业要么就是增长太快，要么就是想要进行规模扩张。但无论是哪一种，如果能够拥有大量经验丰富的面试官，可以进行优质高效的面试，那无疑是一个巨大优势。作为工程主管，Rogers认为让团队都具备这样一种面试能力，是自己的责任。
另外，让团队都开始接触面试，还能够从找出适合长久当面试官的人，同时让那些缺乏经验的人进一步完善自己的面试能力。Rogers表示：“从亲子参与面试的过程中，以及从应聘者提供的反馈当中，我能够知道在自己的团队中，有哪些人比较适合于做面试官。”
Rogers一直认为，简单的简历筛选以及最开始的视频面试，已经起不到什么作用了。他表示：“如果从传统面试角度来看，你可以透过某个人的简历来判断他是否足够优秀。但从多年经验看来，这种做法并不正确。事实与想象之间永远是存在差距的，比如说工程主管在最开始招人的时候，都会对某位应聘者产生一个预期，认为他日后一定能够胜任某项工作，但其实，等真正把他招进来之后就会发现，他的能力与当初想象的并不一样。或许他毕业于常春藤名校，或许他曾经在谷歌这类大公司工作过，但这些都说明不了什么。相反，有些人其实非常能干，可当初你并没有在他的简历中看出来。毕竟一个人的工作表现，还与特定机遇以及工作动力等诸多因素相关。也就是说，这不仅仅是他一个人的能力问题，而且还与整个公司能够给他提供的工作和机遇息息相关。”
所有这些要素都不会简单显示在某个人的简历或档案中，能够显示出来的就只是数据信息点。可是想要招到真正适合自家公司的人才，那就还需要更多的信息。
鉴于简历筛选和视频面试几乎起不到积极作用，因此Rogers认为唯一能够纠正这一问题的方法就是安排更多的面试。他指出：“在我看来，想要顺利招到一位适合自己团队的工程师，至少需要进行十次面试。对于一家处于早期发展阶段、迫切需要招聘大量人才的初创企业来说，应该要设立一个框架体制，以便能够高效进行多位应聘者的面试。当然，我这里所说的急需大量人才，大约是在半年时间内招聘超过十位新员工。如果你在一年时间中只需要招五个人，那确实可以不进行那么多面试。但我个人还是认为，面试至关重要。比如说我，我曾经在一年时间内招了50位工程师。要知道，如果没有高效的面试体系流程，我绝对是做不到这一点的。所以，最好还是创建一个面试流程体制，并且一直遵循下去，招到真正适合自家公司和团队的人才。”
Rogers认为，与书面报告相比，面试结束之后的实时意见交换至关重要，能够让有价值的信息实现顺畅流动。而且，交流过程也是一个协商过程。毕竟想要让面试过同一个目标岗位的应聘者的面试官，坐在同一个房间里给出自己的意见，常麻烦的，因为大家很有可能来自不同的部门。虽然会比较费时间，但他还是认为最好大家能坐下来有一个高质量的意见交流。
第一，针对是否将某个人招进团队，有一个最为基础的结论。比如说，可以按照强烈雇用、可以雇用、不可以雇用、强烈不雇用，进行一个简单排序。当然，无论是选哪一种，都不能出现模棱两可的现象。也就是说，不能选择“还行吧”或者是“招不招都行”这种情况。
第二，努力避免问题，面试的性。很多人都认为，自己一定能够处理好面试过程中的性问题，但其实想要完全控制自己的，是一件相当困难的事情。
第三，明确谁来做出最终决定，某位应聘者到底是招还是不招。首先，招聘主管要清楚知道某位应聘者的优势和价值所在。其次，他要感谢所有参与招聘流程人的真诚付出，但也要委婉提醒他们自己才是最终做决定的那个人。
在人才招聘的面试流程这个问题上，初创企业需要根据自己的需求进行调整。首先，要避免那些常见的陷阱，正确认识自己对人才的需求。在看重硬性技能的同时，还是考察应聘者的软性技能。另外，在面试和评估方面，最好要能创建一个标准体系流程。其中，第一点，就是确保三人面试这样一种最佳组合。第二点，就是让团队都拥有当面试官的机会，提升自己的面试技能。最后，不要吝啬面试的数量。只有通过足够多的高质量面试，才能够为自己的公司和团队找到最为合适的人才。
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