本文笔者将从创业时的感受、同事们的沟通、生活中的了解、工作上的经验，去分析和对比销售、运营、市场这三个岗位，希望能够给初入职场或嗷嗷待入职场的同学们带来一些理解和思考。
比如销售、市场和运营这三兄弟，很多初入职场的萌新，往往分不清他们在具体工作内容上有什么不同，甚至工作两三年的老鸟，也未必能够厘清楚三者的差异，因为这三个岗位实在是太像了——都要面对用户、都是为了增加公司收入、都要想很多方案，因此难以彻底分清也就情有可原。
做运营的觉得自己如果去做销售肯定一打一个准，做销售的觉得市场都是在吃软饭，做市场的天天想着“我要是去做运营，早就上亿用户了”。
互联网和传统行业比起来，虽然还年轻，但稍微大一点的互联网公司，几乎都会设置这三个岗位。相较起来，销售和市场是传统公司就有的岗位，而运营是互联网行业的新新事物，这些年才逐渐发展起来。
坦诚讲，这三个岗位我也并未全部体验过，但我想我可以从创业时的感受、同事们的沟通、生活中的了解、工作上的经验，去分析和对比一下这三个岗位，希望能够给初入职场或嗷嗷待入职场的同学们带来一些理解和思考。
“销”和“售”二字，均是货物的意思，由此也可以看出，销售的所有目标，都是围绕让客户为产品买单而展开的。一说起销售，大家首先可能想到的就是“游泳健身了解一下”，但其实，真正高level的销售，具备完整的能力模型，我们在这里讨论的，就是互联网行业中的专业销售人员。
互联网行业销售其实可以理解为“为客户提供解决方案”的一群人， 是一家企业中与客户距离最近的岗位。在传统的理解中，销售似乎就是不断说话，一张嘴吃遍天，但互联网时代的销售，不再只是一张嘴，这张舌灿的嘴巴背后，是一个销售人员强悍的综合能力来支撑。
互联网行业的销售，摆在台面上的，是沟通能力；而在背后的，是深厚的行业知识储备、卓越的数据分析能力和敏锐的需求挖掘能力。这样一整套能力模型才足以支撑互联网行业的产品销售，尤其对于ToB的销售来说，更是要求极高。关于互联网行业销售的能力模型，我可能会在之后专门撰写一篇文章来深入阐述。
要求如此苛刻的原因，其实还是互联网行业与传统行业的大不同。在我看来，互联网行业的销售和传统行业的销售比起来，有三大不同：
传统行业里，无论是房产还是汽车销售，都是实打实的商品摆在客户面前，是有形和具象的，销售可以直接把产品拿给客户看。
但互联网的产品往往更加抽象，很多都是无形的，例如：提供的AI算法模型、云服务、某某解决方案等等，很难把产品摆在客户面前。因此，互联网行业的销售人员就需要将抽象的产品，向客户具象化表达，让客户理解产品能够带来的价值。
这里有一个很关键的点，叫做“价值呈现”，互联网公司的核心竞争力就是能够为客户带来价值，我们必须要明确的是我们的产品能够为客户创造多少的效益。
很多互联网产品带来的价值往往是间接的，不如传统产品那样直接明显，举个例子：一套CRM客户关系管理系统，并不能为客户带来直接的收益，但是这套系统提高了客户的效率、拓展了客户开发市场的方式，其带来的间接价值可能是成倍增长的。
“卖钻讲孔”就是说了这样一个道理，客户要买一个钻头，我们应该看到他买钻头是想打一个孔，他的真正需求是打孔，我们如果能够给他提供一整套打孔的解决方案，是不是更加符合客户的心意？这也正好对应了前文所讲销售人员所需要具备的需求挖掘能力。
传统销售往往是一锤子买卖，客户购买了产品之后就意味着销售过程的完结，顶多再有个一年半载的售后期限。
互联网行业则不然，往往和客户达成销售协议的那一刻，才是产品销售过正的开始。这也是由于互联网行业的产品属性决定的，互联网的产品很多都是融合销售，例如：我们经常提到的PaaS、SaaS，产品除了包含商品，服务往往也打包在内——即我们前文提到过的“综合解决方案”。
客户购买了一项产品，需要我们提供持续的服务，同时我们也会不断向其介绍我们的新能力，向其推荐更多的产品和服务，销售过程贯穿始终。
同传统行业相比，互联网行业的销售有着更为多元的销售方式。由于互联网的扁平连接，产品团队能够较为方便的触达终端用户，因此对于渠道的依赖性大幅减弱，产品团队及商业团队能够根据用户和数据反馈，及时调整销售策略，进行各种各样的创意销售。
同时，由于互联网的高效和透明，也改变了传统的“关系型销售”方式。传统销售对于渠道的依赖性极强，往往存在一些利益交换或者依据关系远近进行的买卖，因此，几乎所有的公司都会很小心的渠道资源，甚至有一个专门的岗位“客户关系”。
对于用户来说，徒增了无意义的成本，对于企业来说，增添了负担。互联网打破了这种僵局，产品和用户的连接更加紧密，中间的环节大幅减少，这相应地也带来了销售形式的改变。当然，并不是说互联网公司完全不存在“关系型销售”，而是说，“关系”不再成为销售过程中的“最关键因子”。
也正是互联网销售同传统销售的不同，也带来了对销售人员要求的改变。真正优秀的互联网销售人员，是具备多方面能力的综合性人才。
销售作为连接企业和外部的接口，同市场和运营相比，特点是“点对点”。销售是战争中的“斩首行动”，认准目标，迅猛出手，箭无虚发；是尖刀班突击进入敌方阵地，短兵相接。
某种意义上来说，销售也是市场体系中的一个分支，凡是属于增加产品的市场占有率的工作内容，都可以归纳到市场里。但若是如此，需要讨论的内容也就无际，讨论也将没有意义，因此，我们将从狭义的“市场”——即市场拓展，来简单做一对比。
市场部门是撑起公司“江湖地位”的主力军团，肩负着公司产品宣传推广及公司形象的重任。我们能够熟知一些产品或者公司名字，就是他们市场部门的功劳，市场部门的强大与否，直接关系着这家公司能不能成为“知名品牌”。
市场的典型工作就是营销，制定完善的营销策略，参与制定促销计划，制定市场广告宣传计划、公关方案等并组织实施。所以说，公司一些大规模统一的活动就是市场部门来制定好的。
投放是市场部门一项重要工作，直白来说，就是花钱。因此，大多数处于高速成长期的公司，市场部门往往是花钱最多的。（这里特别强调了是高速成长期的公司，早期初创期的公司应当是研发费用占据大头。）很多时候，市场部门最发愁的不是钱不够了，而是怎么才能把年度预算花光。花钱的工作总是被认为败家，于是在前不久的裁员潮中，市场人员成为首当其冲的目标……
这并不代表市场的投放没有意义，反而是必须要做也是至关重要的。很多人，甚至公司高层并没有看到市场人员辛勤付出所获得的收获，他们只看到东西是销售卖出去的、产品是开发写的代码，但倘若没有市场人员大面积的品牌推广，为公司信誉增加背书，销售恐怕难以拿下大单，研发也要发愁明天会不会失业。
市场部门不仅仅是强力输出，也在输入，将公司和市场双向的联系起来。市场部门还负责市场行业信息、客户群体信息的搜集、调研与市场预测，以及“打探”竞争对手的信息、产品配置、营销策略等。公司在双向的信息沟通中保持，一有风吹草动就能快速反应。
总的概括，市场是一张大网，是战争中无差别的炮火覆盖，面向整体目标用户，而销售针对具体单个客户。市场和销售天衣无缝的配合，让公司产品每每脱销，供不应求。
市场和销售同属商业团队，运营已经是属于产品团队了。运营要通过用户及数据反馈到的信息，辅助产品经理做出产品设计的正确决策，优化产品。
很多互联网公司可能只有运营的岗位，没有销售和市场，这时候运营就要承担起这二者的部分工作任务。
不过对于互联网运营来说，能够参与产品设计是让他们感到最骄傲的地方。广义的大运营，是让产品“有人用”，例如：怎样为一款社区类产品找到种子用户，怎样让产品的漏斗模型流失更少，等等等等。
运营这个岗位细分下来，又会有用户运营、社群运营、电商运营、新（内容）运营、活动运营等，随着行业的成熟，分工也越来越细化，每个环节各司其职，共同为产品的DAU头发。
举个例子：要增加某个产品的销量，传统的方式可能是站在店门口吆喝，或者发发（发就是市场的一个例子），但是运营不会这样做，运营为了卖货，不是直接找到顾客去推销，而是想着开个淘宝直通车、做做淘宝的搜索引擎优化，从另外的角度增加流量，从而达到卖货的目的。
在产品成长的过程中，运营会不断收集产品在市场上的表现情况，提出增长方案，并要求产品经理对产品做相应地改动和优化。产品经理在拿到运营同学确凿的产品后，也不得不做出相应的修改。
相较商业团队，运营更多的是参与产品各个环节的设计，以用户结果为导向，男人断掌手相图解就向产品的妈妈一样，既要把产品这个孩子拉扯大，又要同时反向向产品输出一些修改的方向，以及修改的。产品运营和产品经理，他们共同的目标是让这个产品更好，体验更好，用户更多。
商业团队则不然，他们的职责更倾向于让产品有更好的销量。销售与市场又有不同，市场是属于广撒网式的营销，销售则是针对目标客户进行精准的推广。但很显然，商业团队对于产品的权有限，他们要做的，就是把已经做好的产品想尽一切办法卖出去，军令如山。
既然销售是战争中执行“斩首行动”的尖刀班，市场是前线上大规模的炮火覆盖，那么运营就是和司令一起待在指挥所的参谋长，运筹帷幄中，决胜千里外。
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